关于效率

效率的高低取决于你做出选择的方式：我们以什么方式定义自己，并做出大大小小的决定

关于情绪

纹状体作为大脑的传出中间站，把前额叶皮质等负责决策的脑区指令传达给负责运动和情绪功能的基底神经节——神经中一个比较古老的部分。神经学家相信，纹状体可以帮我们把决策转化为行动，对于调节情绪有重要的作用。

关于动力

动力更像一种技能，类似于读书、写字，可以通过学习和磨炼获得。

如何激发动力:证明自己正在掌控局面、拥有选择权或者正在朝有意义的目标前进，这可以激发我们的动力，推动我们前进的正是这种自我决定的感觉。

掌控力/选择权与动力

“对掌控力的需求是一种生理需求。”如果一个人相信自己能够掌控局面，他就会更加努力，对自己提出更高的要求

哪怕所做的决定不会带来任何好处，人们仍然渴望拥有选择的自由。

用做选择的方式证明自己能够控制局面，动力由此产生。重要的并不是我们具体做出了什么样的选择，而是拥有掌控权。

内控点

具有内控点的人通常会把成功或者失败归因于自身，而不是自身以外的因素。

如果他把一项艰巨的任务和他在意的选择联系起来，这个任务将会变得简单一些

上述理论让我们懂得如何增强自己和他人的内控点。当别人主动做事、自我激励时，当婴儿想自己吃饭时，当孩子表现大胆又固执己见时，当学生在不违背规则的情况下把事情做好时，我们都应该对他们表示祝贺、鼓励和奖励。

团队

团队意识最强的科室出现的过错更多

《周六夜现场》的主创团队经历了如此多的冲突、内讧，为何还能够成为一个有影响力的高效团队？ 这并不是因为他们花了大量的时间待在一起，也不是因为这个团队把集体需求放在个体需求之上。

真正的原因在于，所有成员在一起工作时有足够的心理安全感，这为他们创作新的喜剧作品提供了土壤。这个团队的氛围让各位编剧和演员敢于冒险，坦诚相待，虽然他们也会互相否定、贬低与竞争。

决定一个团队优秀与否的因素并不是成员本身的能力，而是他们对待彼此的方式。换句话说，在最成功的团队里，规范让每个成员都能和他人融洽相处。

有两种行为是所有优秀团队的共性。

第一，每个成员的发言机会均等，研究人员将这种现象称为“平等地分配发言时间”。例如，在某些团队执行任务期间，每个人都有发表意见的机会；在其他团队，随着不同任务的进行，讨论越来越少，但如果以“天”为单位来计算，每个人的发言时间几乎相同。

“只要每个人都有发言的机会，这个团队就能合作得很好。”伍利说，“但是，如果只有一个人或者某几个人有机会发言，这个团队的群体智商就会下降。发言时间的均等并不要求精确到分钟，但是总体来说，不能失衡。”

第二，优秀团队的成员“社交敏感性普遍较高”，擅长通过其他团队成员说话的语气、自我评价以及面部表情来了解他们的感受。

团队心理安全

建设团队心理安全的最佳策略就是由团队领导者亲自示范。

如果领导者努力地让每个团队成员感受到有人在意他的想法，或者用‘我可能会漏掉些什么，请大家提醒我’这句话作为会议的开场白，或者说‘吉姆，你一直没有说话，这个问题你怎么看？’，这看似细枝末节，但能对团队产生巨大的影响。

团队规范应该是：团队成员愿意赋予彼此一定的掌控力。但是，这一规范发挥作用的前提是，团队成员要信任彼此并且有心理安全感。

认知隧道

“认知隧道”（cognitive tunneling）的精神障碍。当自动化系统突然关闭时，我们被迫启动自己的注意力，大脑从放松状态进入惊慌状态

认知隧道会导致人们过度关注眼前的事物或者手头的任务，比如有人目不转睛地盯着智能手机，听不见孩子的哭泣，也看不见人行道上从其面前走过的行人；有的司机看到前方的红灯会突然急刹车。

注意力

特别擅长掌控自己注意力的人往往具有某些共性，其中一点就是他们习惯于在头脑中把自己期待看到的情景描绘成“图像”。他们更喜欢用讲故事的方式回答问题，而不只是简单地应答。他们脑海中的画面通常是未来交谈的场景，和大多数人相比，他们想象的生活更加具象。

通过培养“讲故事”的习惯，我们能够更好地控制自己的注意力 。“讲故事”的时间可以很短：开车上班的路上想象即将召开的会议如何开场；如果老板让你发言，你会提出什么观点；你的同事会提出怎样的异议。当然，“讲故事”的时间也可以很长：护士在经过新生儿重症监护中心病房的时候，在自己脑海中描绘健康的新生儿应该有的样子。

“有的人能够把一个个的点联系在一起，从而深刻地理解世界如何运转，这是所有人都想拥有的能力。”

认知隧道、反应性思维、注意力

开会时，如果你的上司突然让你发表意见，你的大脑就会猛然从消极的倾听模式转换为积极的思考模式，一不小心还会陷入认知隧道，说出一些事后追悔莫及的话；如果你勉为其难地同时应付很多会议和任务，其间还收到了一封重要的邮件，反应性思维就会导致你不假思索地回复，而没有认真考虑该如何措辞。

想成为真正高效的人，我们必须懂得掌控自己的注意力；必须构建心智模型，从而获得主动权。

SMART

这些目标必须是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达成的（Achievable）、现实的（Realistic）和有完成期限的（Timeline）。换言之，计划必须切实可行，目标必须能够实现。

显示，与简单的目标或者模糊、抽象的目标（比如‘做到最好’）相比，具体的高目标更有可能实现。

(但)SMART原则“会使人的眼光受限，过分地追求立竿见影的效果”

列出太多的待办事项的问题在于，当我们写下一系列短期目标时，就相当于允许我们的大脑去追逐完成任务所带来的满足感，从而激发认知闭合需求的产生，诱使自己不问对错先“抓住”一个目标。结果，我们花了好几个小时回复无关紧要的邮件，而不是写一个重要的、深思熟虑的方案

泽拉的例子表明，有时候，只设定延展目标和SMART目标是不够的。除了树立远大的志向和制订脚踏实地的计划，我们还需要跳出日常工作的范畴，想一想我们正在追求的目标是不是有意义。我们始终都需要思考。

企业的效率

在大多数公司，不管产品多么高端或者客户群多么稳定，如果员工之间没有信任可言，企业终会走向衰败。

企业文化主要可分成五种类型

第一种类型是“明星”文化。在这样的公司，高管往往毕业于名校或者来自其他成功企业，员工享有很大的自主权，办公场所设有精致的自助餐厅并提供特别的福利。风险投资家大都喜欢选择这种企业，因为常识告诉他们，把钱投资给明星团队往往是最稳妥的。

第二类是“工程师”文化。这样的公司没有那么多的明星员工，主要由工程师团队掌控大局，他们用工程师思维来解决问题或做出有关人员招聘的决定。

第三类和第四类分别是“官僚”文化和“独裁者”文化。官僚文化催生出大量中层管理者，形成了大量的岗位职责、组织图表和员工手册。一切活动都有明文规定和常规流程，例如每周召开一次例会，把公司的价值观传递给员工。独裁者文化与官僚文化相似，区别只在于前者所有的规则、岗位职责、组织图表都必须符合一个人——通常是创始人或首席执行官——的愿望或目标。“一位独裁型首席执行官告诉我们，他的理念就是：‘你为我工作，我说什么你就做什么，我给你支付薪水。’”

最后一类是“奉献者”文化，让我们一下子想到人们心甘情愿地为一家公司工作一辈子的年代。“推崇奉献者文化的企业的首席执行官会说：‘我想打造一家员工不会中途离开的公司，除非他们退休或去世。’”

风险投资家青睐明星型企业，他们投资一系列公司就是为了获得巨大的利润。”巴伦告诉我，“但是，如果你是一位企业家，你只能在一家公司身上‘押注’，数据表明，选择奉献型企业对你更有利。”

计划与敏捷开发

《敏捷软件开发宣言》，把丰田的方法和“精益生产”理念应用到软件开发领域。敏捷方法强调合作、频繁测试、快速迭代，以及让与问题最直接相关的人做决定

像很多大型机构那样，试图提前把一切都计划好，但是高级软件系统的开发工作需要灵活性。问题会在你意想不到的时候冒出来，新的突破也无法预测

概率思维、选择

培养概率思维需要我们质疑自己的假设，并习惯接受事物的不确定性。要想更好地预测未来，更好地做出决定，我们就必须知道自己希望发生之事和有可能或不可能发生之事的区别。

把这种凭直觉做预测的能力称为“贝叶斯认知”（Bayesian cognition）或者“贝叶斯心理学”（Bayesian psychology），.... 贝叶斯法则的核心理念是：即使只有少量数据，我们仍然能够通过提出假设并根据对事物的观察来修正这些假设，从而达到预测未来的目的。

我们习惯于关注成功，所以我们频繁地预测成功的概率，因为我们做预测时所依赖的经验和假设来源于我们看到的成功，而不是那些我们视而不见的失败。

很多成功人士则花大量时间寻找有关失败案例的信息。他们阅读报刊商业版面时，会关注那些破产的企业

会总结当天出现的失误，而不是忽略那些不起眼的小问题。他们会问自己，为什么某次通话不像他们预想的那样顺利，或者自己在会议上的发言能不能再简洁一些。

“如果你正在考虑做什么样的工作，能否支付度假的费用，或者需要存多少钱才能过好退休生活，这些都属于预测。”那些基本规则适用于各种预测。最擅长做选择的人，往往能够努力想象不同的未来，并把它们写下来，仔细思考，然后问自己：哪些是我认为最有可能发生的事？为什么？

创造力、中度干扰假说、

关于如何在最后期限前激发创造力或者如何让创造过程更高效的难题，不仅仅困扰着电影业。每天，学生、企业高管、艺术家、决策者以及其他行业从业者，都会面对尽快给出创造性解决方案的问题。随着经济的发展，创造性思维比过去任何时候都重要，对高效原创作品的需要也更加迫切。

如果有实际的需求推动着我们，如果有恐惧或者沮丧的感觉促使我们把旧观点放进新场景中，我们就更有可能在自己的经历中获得新发现，心理学家称之为“创造性绝望”（creative desperation）。

生物学领域，这一说法被称为“中度干扰假说”，指“在生态干扰既不过于罕见也不过于频繁的区域，物种多样性能够达到最大化”。

如果环境中没有干扰，生命力最顽强的物种就会肆意生长，使得其他物种没有生存的机会。同理，如果环境中存在大规模、较频繁的干扰，就只有那些生命力最顽强的物种可以存活。但是，如果干扰水平适中，大量的物种就会在此萌发，自然的创造力会大大增加

因为热带雨林的故事告诉我们一个道理：如果某种想法已经在头脑中根深蒂固，就会把其他想法彻底排除，也就没有其他可能的选择。所以，有时候激发创造力最好的方式就是加入适当的干扰，留出足够的空间让阳光照射进来

如何提高自己的创新效率

第一，要学会关注你的个人经历和你对事物的感受，这有助于你分清什么是陈词滥调，什么是真知灼见。

第二，要明白，在创新过程中，你的压力和恐惧并不意味着一切都完结了。相反，我们要保持头脑的灵活性，从而产生一些新想法。创造性绝望至关重要，焦虑能够推动我们以全新的视角审视过去的想法。摆脱混乱局面的方法是，思考你的所知，重新审视你认为行之有效的惯用手段，用它们解决新的问题。创作过程中经历的痛苦是值得的。

第三，要记住，创造性突破虽然令人欣慰，但也“屏蔽”了我们更多的选择，所以一定要和已经取得的成果保持适度距离。在没有自我批判也没有压力的情况下，某个想法会迅速排挤掉其他想法。要想实现这个关键的距离，必须重新审视已经取得的成就，从完全不同的角度进行思考，改变团队的内部结构，或者授权给一个新人。在这个过程中，干扰是必不可少的，我们可以大胆推翻之前的成果来保持思维的活跃度，关键是把干扰控制在合理的水平上。

信息盲、决策框架

数据越来越充足，却无法有效地利用数据，这种现象被称为“信息盲”（information blindness）。就像雪盲症是指人们难以区分被大雪覆盖的树木和山丘，信息盲是指我们的大脑面对太多信息而难以获取数据。

解决信息盲问题的方法之一，就是逼迫自己使用眼前的数据，把信息转化成一系列问题或者选择。

当人们被问及关于生命（比如临终选择）和消费（比如买一辆车）的问题时，一旦决策框架形成，就很难再改变

想帮助人们用不同的视角审视自己过往的经历，最好的方法是教授他们一种正规的决策方法，例如工程设计流程图，让他们的大脑拒绝接受简单的选项

面对新的信息，想要从中得到些什么时，就必须对数据进行处理

如果你阅读的书里有不少新观点，试着把书放下，然后把这些观点解释给坐在你旁边的人听，才更有可能把这些观点应用到你的生活中。如果你发现了一个新信息，你需要认真思考，在实验中加以验证或者与朋友分享，才能构建思维文件夹，这是学习的核心。